案件管理定位拔高至“一把手”工程，由法治建設(shè)第一責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)，總法律顧問牽頭，法務(wù)管理部門歸口，業(yè)務(wù)及職能部門協(xié)同配合；

案件范圍擴(kuò)大，從側(cè)重重大糾紛案件管理升級覆蓋境內(nèi)外訴訟和仲裁糾紛，對國資委的定期匯報也從重大案件統(tǒng)計擴(kuò)大到全案情況統(tǒng)計和分析；

增加案件管理機(jī)制要求，需要構(gòu)建起覆蓋風(fēng)險排查、案件應(yīng)對、案件執(zhí)行、管理提升、類案預(yù)警、積案管理、年度報告、考核和信息化建設(shè)的管理機(jī)制，明確各職能部門對案件管理亦需承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)；

明確提出央企應(yīng)當(dāng)建立案件管理信息化系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)綜合運(yùn)用能力，增強(qiáng)管理的針對性和有效性；

強(qiáng)化重大案件備案管理，提升多元化糾紛解決機(jī)制的運(yùn)用；

國資委監(jiān)督職責(zé)強(qiáng)化，增強(qiáng)對案件處理、備案等情況的監(jiān)督檢查。

案件多屬地管理，難以集中管控：集團(tuán)分子公司眾多，案件管理通常采用“屬地原則”，信息化、透明度程度較低，集團(tuán)難以統(tǒng)一管控；

法務(wù)被動介入，未充分發(fā)揮主動管理職能：法務(wù)通常涉入訴訟案件較晚，“被動處理“糾紛案件，沒有發(fā)揮主動管理職能；

證據(jù)資料分散，收集困難，影響勝訴率：案件數(shù)量多、類型復(fù)雜，涉及部門多，證據(jù)收集的完整性、正確性和效率受影響；

未建立清晰的法律案件糾紛上報、處理與備案機(jī)制：難以迅速統(tǒng)計、定位解決重大法律糾紛案件；

未形成集團(tuán)統(tǒng)一的律所庫，缺乏對律所律師的體系化管理：缺乏對律所律師的資質(zhì)審核、選聘管理、監(jiān)督管控、評價反饋的全流程體系管理；

案件流程依靠當(dāng)?shù)芈蓭熃?jīng)驗(yàn)管控，可復(fù)制的管理經(jīng)驗(yàn)少：糾紛案件更多依賴企業(yè)法務(wù)和外部律師的個人經(jīng)驗(yàn)，未形成可復(fù)制的管理經(jīng)驗(yàn)；

線下管理，信息透明度低，難以管控案件流程：缺乏執(zhí)行提醒與履約提示，生效裁判文書執(zhí)行慢，執(zhí)行難；

沒有案件管理系統(tǒng)或者案件案例系統(tǒng)主要側(cè)重流程節(jié)點(diǎn)，未充分發(fā)揮案件相關(guān)數(shù)據(jù)的管理價值。